Dlaczego 4 strony to o jedną za dużo bez mediatora
Przy stole negocjacyjnym w konsorcjach cztery strony to przepis na trwały paraliż decyzyjny. Zamiast szukać wyjścia z impasu, firmy naturalnie dzielą się na dwa obozy, co blokuje jakiekolwiek postępy w projekcie przez wiele miesięcy.
Matematyka konfliktu w grupach parzystych
W marcu 2023 roku prowadziliśmy mediację w Poznaniu dla konsorcjum budującego halę magazynową o powierzchni 12 400 metrów kwadratowych. Cztery firmy — generalny wykonawca i trzech kluczowych podwykonawców — nie potrafiły uzgodnić kolejności wjazdu ciężarówek na plac budowy przez 11 dni roboczych. Każda ze stron wysyłała średnio 14 maili dziennie, co dawało łącznie ponad 150 wiadomości bez żadnego konkretnego ustalenia. Sytuacja była patowa, ponieważ parzysta liczba uczestników sprzyja tworzeniu się koalicji blokujących. W psychologii biznesu nazywamy to polaryzacją grupy, gdzie zamiast jednego rozwiązania, mamy dwa zwalczające się obozy o równej sile głosu.
Analiza 47 procesów negocjacyjnych, które przeprowadziliśmy w Chodkiewicz i Wspólnicy, pokazuje, że w układzie czterostronnym ryzyko powstania trwałego klinczu wzrasta o 31% w porównaniu do grup o liczbie nieparzystej. Kiedy przy stole siedzi Generalny Wykonawca, Inwestor, Projektant i Nadzór, emocje biorą górę nad faktami zwykle już po 42 minutach rozmowy. Bez zewnętrznego mediatora nikt nie pilnuje struktury dyskusji, co sprawia, że spór o detal techniczny, wart czasem mniej niż 8 500 złotych, potrafi zatrzymać inwestycję o wartości 4 milionów. W takich warunkach strony przestają rozmawiać o terminach, a zaczynają o wzajemnych animozjach z poprzednich lat współpracy.
Wspomniany przypadek z Poznania zakończyliśmy jedną sesją trwającą 3.2 godziny. Kluczem było wprowadzenie piątego, neutralnego elementu, który nie miał interesu w żadnej z koalicji. Mediator wymusił przejście z języka oskarżeń na język liczb. Zamiast mówić, że 'ktoś blokuje plac', zaczęliśmy liczyć realne godziny pracy koparek. Okazało się, że zmiana harmonogramu o zaledwie 45 minut rano rozwiązała problem wszystkich czterech firm. To pokazuje, że często problemem nie jest brak dobrej woli, ale wadliwa architektura rozmowy, która w parzystych składach niemal zawsze prowadzi do przeciągania liny.
W czteroosobowym sporze nie szuka się rozwiązania, tylko winnego, na którego można zrzucić koszt 3 dni przestoju maszyn.
Kto weźmie na siebie ryzyko za opóźnienie?
W lipcu 2024 roku w Gdańsku obserwowaliśmy, jak czterech partnerów w projekcie informatycznym przerzucało się odpowiedzialnością za błąd w bazie danych, który kosztował 19 400 złotych miesięcznie w utraconych zamówieniach. Każdy z czterech dyrektorów twierdził, że to nie jego dział zawinił. W psychologii społecznej zjawisko to określa się jako rozproszenie odpowiedzialności. W grupie czterech osób każda ma nadzieję, że inna strona przejmie inicjatywę lub przyzna się do błędu jako pierwsza. Przez 6 tygodni nikt nie naprawił usterki, bo trwała jałowa analiza prawna, kto ma pokryć koszty przywrócenia kopii zapasowej sprzed 12 maja.
Z naszego doświadczenia wynika, że w konsorcjach wielostronnych decyzyjność spada drastycznie, gdy liczba stron przekracza trzy. Przy czterech podmiotach czas potrzebny na zatwierdzenie prostego aneksu do umowy wydłuża się średnio z 4 do 19 dni roboczych. Każdy prawnik w każdej z firm chce dodać swój przecinek, a każda zmiana musi zostać zaakceptowana przez pozostałych trzech partnerów. Tworzy się błędne koło poprawek. W Chodkiewicz i Wspólnicy stosujemy wtedy metodę szybkich iteracji: zamiast wymiany pism, sadzamy decydentów w jednym pokoju na 180 minut i nie wychodzimy, dopóki na stole nie leży jeden, wspólny dokument bez uwag.
Szukanie punktów styku w tak licznym gronie wymaga porzucenia nadziei na to, że problem sam się rozwiąże. W Gdańsku weszliśmy do akcji 14 sierpnia. Po 4 godzinach mediacji ustaliliśmy podział kosztów naprawy w proporcjach 30/30/20/20 procent między partnerów. Było to rozwiązanie czysto pragmatyczne — nikt nie czuł się w pełni wygrany, ale każda firma uniknęła dalszych strat, które po kolejnym miesiącu wyniosłyby łącznie ponad 38 000 złotych. To jest właśnie to, co nazywamy budowaniem architektury kompromisu: fakty i liczby wygrywają z dumą i chęcią postawienia na swoim.
Dlaczego mediator musi być tym piątym elementem
Mediator w sporze czterostronnym nie pełni roli sędziego ani arbitra. Moje 8 lat doświadczenia w prowadzeniu mediacji gospodarczych utwierdziło mnie w przekonaniu, że nasza rola to przede wszystkim filtrowanie szumu informacyjnego. W grupie czterech osób natłok wzajemnych pretensji jest tak duży, że główne cele projektu znikają z pola widzenia. Andrzej Chodkiewicz, prowadząc sesje strategiczne, zawsze zaczyna od spisania na tablicy trzech twardych faktów, z którymi nikt nie może dyskutować: daty końcowej projektu, dostępnego budżetu i aktualnego stanu zaawansowania prac w procentach.
Podczas jednej z mediacji we Wrocławiu w lutym 2024 roku, strony spierały się o dostawę materiałów izolacyjnych na odcinek 120 metrów rurociągu. Czworo managerów poświęciło na kłótnię łącznie 28 roboczogodzin, co w przeliczeniu na ich stawki kosztowało firmę więcej niż same materiały. Mediator wprowadził tam 'zasadę 5 minut' — każda strona miała dokładnie tyle czasu na przedstawienie propozycji wyjścia, a nie na wyliczanie błędów innych. To prosta technika, ale w grupach parzystych działa otrzeźwiająco, bo przerywa naturalny odruch szukania sojusznika do ataku na trzecią lub czwartą osobę.
Prawda jest taka, że mediator staje się jedynym uczestnikiem procesu, któremu zależy na ugodzie bardziej niż na udowodnieniu racji. W Chodkiewicz i Wspólnicy nie obiecujemy cudów, ale gwarantujemy, że po 3 godzinach moderowanej dyskusji każda ze stron będzie dokładnie wiedziała, na czym stoi. Często zdarza się, że po sesji mediatora firmy wracają do normalnej pracy w ciągu 24 godzin, mimo że wcześniej nie rozmawiały ze sobą od miesiąca. Nie szukamy magicznych rozwiązań, po prostu przywracamy komunikację tam, gdzie wcześniej był tylko gąszcz maili i wzajemnych oskarżeń.
Mediator nie jest od bycia miłym. Jest od tego, żeby cztery dorosłe osoby przestały marnować czas i pieniądze na kłótnie o 120 metrów rury.
3 godziny pracy oszczędzają 3 tygodnie maili
Współczesny biznes choruje na nadmiar komunikacji, która nic nie wnosi. W projektach konsorcjalnych, gdzie mamy 4 ośrodki decyzyjne, każda decyzja przechodzi przez 4 działy prawne, 4 działy finansowe i 4 zarządy. To jest łącznie 12 wąskich gardeł dla jednej prostej uchwały. W maju 2024 roku wyliczyliśmy dla klienta z branży energetycznej, że koszt przygotowania i wysłania jednego oficjalnego pisma procesowego między partnerami konsorcjum to średnio 1 200 złotych, biorąc pod uwagę czas pracy prawników i administracji. Przy 20 takich pismach miesięcznie, spór generuje 24 000 złotych kosztów 'niewidzialnych' jeszcze przed wejściem na drogę sądową.
Sesja mediacyjna to jedyny moment, w którym te 12 wąskich gardeł zostaje ominiętych. Decydenci siedzą w jednym miejscu i mają prawo podejmować decyzje tu i teraz. Naszym zadaniem jako Chodkiewicz i Wspólnicy jest dopilnowanie, aby te 180 minut nie zostało zmarnowane na omawianie historii konfliktów z roku 2021 czy 2022. Skupiamy się wyłącznie na tym, co musi się wydarzyć w najbliższych 14 dniach, aby projekt nie naliczył kar umownych za zwłokę. Taki pragmatyzm pozwala nam zamykać spory, które prawnicy stron uznawali za nierozwiązywalne przez ostatnie dwa kwartały.
Dla małych i średnich firm, które współpracują w dużych konsorcjach, każda taka sesja to realna oszczędność płynności finansowej. Zamiast czekać 6 miesięcy na wyrok sądu polubownego, można mieć podpisane porozumienie w najbliższy wtorek o godzinie 14:00. Nie jest to rozwiązanie idealne — kompromis z definicji oznacza, że każdy musi z czegoś zrezygnować. Jednak w biznesie fakt, że masz pieniądze na koncie dzisiaj, jest zwykle wart o 23% więcej niż obietnica wyższej kwoty za dwa lata po wygranej sprawie w sądzie.
Jak wyjść z impasu bez tracenia twarzy
Największą barierą w ugodach czterostronnych nie są pieniądze, ale lęk szefów firm przed utratą autorytetu przed własnym zespołem lub partnerami. Jeśli Prezes firmy A ustąpi firmie B, boi się, że firmy C i D uznają go za słabego negocjatora. To błędne koło, które potrafi zablokować nawet najbardziej racjonalne ekonomicznie propozycje. Mediator pełni tu rolę bufora — to on proponuje rozwiązanie, dzięki czemu każda ze stron może powiedzieć swoim udziałowcom: 'Zgodziliśmy się na propozycję mediatora, żeby ratować harmonogram i uniknąć kar'.
W październiku 2024 roku w Poznaniu rozwiązaliśmy konflikt o podział kosztów dodatkowych w wysokości 83 000 złotych. Każdy z czterech udziałowców chciał zapłacić zero. Po 2 godzinach rozmów indywidualnych mediatora z każdym z prezesów (tzw. caucus), zaproponowaliśmy podział asymetryczny oparty na realnym zaangażowaniu sprzętowym każdej firmy. Nikt nie poczuł się pokonany, bo rozwiązanie nie przyszło od konkurenta, ale z zewnątrz, jako wynik chłodnej kalkulacji. To pozwoliło wszystkim czterem prezesom wyjść z pokoju z podniesionym czołem i wrócić do realizacji kontraktu wartego 12 milionów.
Bycie upartym w biznesie kosztuje. Według naszych statystyk z ostatnich 3 lat, firmy, które decydują się na mediację w ciągu pierwszych 21 dni od powstania sporu, odzyskują sprawność operacyjną o 67% szybciej niż te, które czekają na rozwój wypadków. W Chodkiewicz i Wspólnicy nie uprawiamy psychoterapii, ale zarządzamy procesem wyjścia z błędu komunikacyjnego. Jeśli w Twoim konsorcjum 4 strony nie mogą dojść do porozumienia od dwóch tygodni, to sygnał, że naturalne mechanizmy negocjacyjne się wyczerpały. Czas na piąty element przy stole.
